How We Learn

Hệ thống quản trị và quản lý thích hợp – Lâm Quang Thiệp

VeDIAL: Tham luận của Lâm Quang Thiệp (Đại học Thăng Long) tại hội thảo Cải cách giáo dục đại học VED 2014.  Slides của bài tham luận có thể tải về tại: Presentation 7: An Appropriate System of Governance and Management for Vietnam’s Higher Education

MỘT SỐ NHƯỢC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG GDĐH VIỆT NAM
LIÊN QUAN ĐẾN TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ

Qua một số nghiên cứu về tổ chức và quản lý hệ thống GDĐH Việt Nam [Nghị quyết của Chính phủ, 2005], [Quy hoạch tổng thể, 2012], [LâmQuang Thiệp, 2013], có thể thấy trong hệ thống đó đang tồn tại một hai vấn đề lớn có tác động xấu đến sự phát triển của nó:

Sự tách rời hệ thống các cơ sở GDĐH và các viện nghiên cứu quan trọng;

Mối quan hệ giữa các “bộ chủ quản” và “trường trực thuộc” hạn chế quyền tự chủ của các cơ sở GDĐH.

Để khắc phục các nhược điểm đó, GDĐH Việt Nam cần lựa chọn một hệ thống quản trị và quản lý như thế nào cho thích hợp? Trả lời câu hỏi đó là mục tiêu của bài viết này.

 

CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ GDĐH TRÊN THẾ GIỚI

Sự phát triển của các mô hình quản trị GDĐH trên thế giới

Trong vòng hai thập niên gần đây trên thế giới có nhiều mô hình quản trị GDĐH được xác định nhằm cố gắng tạo sự hài hòa giữa nhu cầu của cộng đồng học giả về quyền tự chủ của nhà trường với yêu cầu của nhóm người có lợi ích liên quan (đặc biệt là Nhà nước) về trách nhiệm giải trình. Trong các mô hình đó có thể lưu ý hai mô hình cơ bản, đó là mô hình kiểu doanh nghiệp (corporate model) (cũng thường được gọi là mô hình Anh – Mỹ) và mô hình dịch vụ dân sự (civil service model) (thường được xem là mô hình Châu Âu lục địa).

Trong mô hình theo kiểu doanh nghiệp, các cơ sở GDĐH được quản lý như các công ty. Mỗi trường có một hội đồng trường quyết định sứ mệnh và định hướng chiến lược của trường, phê duyệt ngân sách, chỉ định nhân sự quản lý cao cấp, bao gồm hiệu trưởng, để hiệu trưởng xây dựng bộ máy quản lý của mình. Trong mô hình dịch vụ dân sự, các cơ sở GDĐH là những ‘cánh tay’ đắc lực của chính phủ, được bộ chủ quản quản lý, giáo chức là công chức, nhà trường chỉ khác các bộ phận khác của chính phủ là được cung cấp các cơ chế để đảm bảo tự do học thuật. Theo mô hình này các bộ ngành quyết định về việc bổ nhiệm hiệu trưởng, phân bổ ngân sách theo hạng mục, phê duyệt cấu trúc chương trình, quá trình thi cử v.v.. Mặc dù vậy, nhà trường vẫn được trao quyền tự do học thuật theo các cách thức khác nhau.

Các mô hình hiện nay ở Trung Quốc, Nhật Bản và nhiều quốc gia ở Đông Nam Á …có thể được xem là các mô hình ‘lai’ của một hoặc hai mô hình trên. Mô hình xô-viết đặc trưng bởi hình thức quản lý tập trung GDĐH có thể xem như mô hình đơn nhất đặc biệt, đã được áp dụng ở Việt Nam trước đây, nhưng hiện nay bị từ bỏ ở phần lớn các nước, ngay cả ở Nga.

Qua việc quan sát xu thế phát triển về quản trị GDĐH trên thế giới trong thời gian lịch sử lâu dài có thể thấy hiện tượng “đu đưa” của nó như con lắc dao động hai bên vị trí cân bằng, giữa tình trạng quyền lực được chia sẻ với sự tham gia của giới học thuật và tình trạng quyền lực tập trung vào nhà nước và bộ máy lãnh đạo cơ sở GDĐH. Sự phát triển các mối tương tác nói trên đưa đến một mô hình chung về quản trị và quản lý cơ sở GDĐH có thể gọi là mô hình “quyền tự chủ (autonomy) cùng với trách nhiệm giải trình (accountability)”. Một mặt, các cơ sở GDĐH được tự chủ, tức tự do và linh động kiểm soát số phận của mình khi chúng phải chống chọi với sự thay đổi và thách thức đua tranh trong và ngoài nước. Quyền tự chủ cũng gắn liền với tự do học thuật (academic freedom). Mặt khác, cần phải đòi hỏi chúng quản lý tốt ngân sách công, cung cấp giáo dục và sản phẩm có chất lượng và phù hợp với nhu cầu kinh tế xã hội. Nói ngắn gọn, các cơ sở GDĐH sẽ rất tự do quản lý các hoạt động của mình, đồng thời phải giải trình để chứng tỏ các hoạt động của mình là theo đuổi đúng các mục tiêu chính sách quốc gia. Cân bằng giữa quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình là cả một nghệ thuật và cũng là một khoa học về chính sách. Tìm sự cân bằng đó trong từng quốc gia là một mục tiêu hết sức quan trọng.

2.2. Về mô hình quản trị và quản lý trong một cơ sở GDĐH mà Việt Nam có thể lựa chọn

Mô hình chung vừa nêu trên đây chính là mô hính quản trị và quản lý một cơ sở GDĐH mà Việt Nam có thể lựa chọn. Có thể nêu tóm tắt các đặc trưng của mô hình đó như sau:

Để đảm bảo sự phát triển lành mạnh của một tổ chức dân chủ, việc quản trị và quản lý đòi hỏi đồng thời hai loại cơ chế: một cơ chế kiểu hội đồng để chỉ đạo hướng phát triển, quản trị, và một cơ chế để điều hành việc thực hiện, quản lý.

Cơ chế thứ nhất bao gồm những người được bầu chọn, đại diện cho những nhóm người có lợi ích liên quan (stakeholders), quan hệ với nhau bình đẳng theo chiều ngang, chỉ đạo tổ chức bằng những nghị quyết của tập thể hội đồng.

Cơ chế thứ hai có cấu trúc kiểu tập quyền, tầng bậc (hierachical), quan liêu (bureaucratic), quan hệ theo kiểu trên dưới theo chiều đứng (cấp trên cử người quản lý cấp dưới, cấp dưới tuân thủ cấp trên), điều hành công việc bằng quyết định của cá nhân người phụ trách.

Cơ chế thứ nhất thường được gọi bằng nhiều tên khác nhau, nhưng trong bài viết này sẽ thống nhất gọi là hội đồng trường (HĐT), cơ chế thứ hai là bộ máy lãnh đạo và quản lý của hiệu trưởng.

 

2.1. Hội đồng trường

Tại sao cần phải có cơ chế kiểu HĐT trong một cơ sở GDĐH công lập (hoặc tư không vì lợi nhuận)? Có thể nêu một số lý do chính sau đây [Caver J., 1990], [Caver J., Caver M., 2006], [Phạm Phụ,2005]:

Để “định giá” sản phẩm và dịch vụ, vì cơ sở GDĐH hoạt động trong một thị trường không thuần túy.

Để đại diện cho chủ sở hữu cộng đồng, bảo vệ quyền lợi của các nhóm người có lợi ích liên quan;

Để ra quyết định đa mục tiêu, tùy thuộc vào sở thích của người ra quyết định, người đó phải đại diện cho chủ sở hữu cộng đồng;

Nhằm giảm sự tổn thất do giao quyền khi tách rời giữa quyền sở hữu và quyền sử dụng;

Để dám đưa ra những quyết định chấp nhận sự rủi ro nhằm tạo nên sự đổi mới, phát triển cho tổ chức.

HĐT ­có các chức năng sau đây:

Làm cầu nối giữa chủ sở hữu cộng đồng (các nhóm người có lợi ích liên quan) và nhà trường.

Xây dựng chính sách, kế hoạch tổng thể, sử dụng chính sách làm công cụ để quản trị nhà trường.

Lựa chọn hiệu trưởng có năng lực đứng đầu bộ máy điều hành;

Giám sát và đánh giá việc triển khai thực thi của hiệu trưởng đối với các chính sách và kế hoạch tổng thể đã được HĐT đề ra.

 

2.2. Bộ máy của hiệu trưởng

Vai trò và nhiệm vụ của hiệu trưởng:

Đứng đầu bộ máy điều hành, có trách nhiệm tổ chức thực hiện đúng mọi chính sách và kế hoạch tổng thể mà HĐT đề ra;

Làm cầu nối giữa HĐT và mọi thành viên trong trường.

Chịu trách nhiệm giải trình trước HĐT về các hoạt động của nhà trường, đảm bảo thành tựu của các chính sách được đề ra và không vi phạm những giới hạn điều hành đã được quy định.

 

2.3 Quan hệ giữa hội đồng trường với hiệu trưởng và các thành viên nhà trường

HĐT lãnh đạo và quản trị cơ sở GDĐH qua hiệu trưởng chứ không trực tiếp tác động đến bộ máy của hiệu trưởng, được thực hiện bằng nghị quyết của toàn thể HĐT chứ không phải từ các thành viên trong hội đồng. Hiệu trưởng có trách nhiệm giải trình với tổng thể HĐT chứ không phải với từng thành viên của hội đồng. Quan hệ giữa hiệu trưởng và các thành viên HĐT là quan hệ cộng sự, ngang hàng chứ không phải trên dưới. Quan hệ giữa chủ tịch HĐT và hiệu trưởng cũng là quan hệ ngang hàng, hỗ trợ nhau, chứ không phải trên dưới.

HĐT phải lãnh đạo chiến lược chứ không sa vào các quyết định chiến thuật, do đó khi đã có chính sách và kế hoạch tổng thể, HĐT phải giao quyền đầy đủ cho hiệu trưởng, không can thiệp vào việc điều hành cụ thể của hiệu trưởng.

Để đảm bảo cho nhà trường được vận hành như là một thực thể tự chủdân chủ, không nên để hai chức vụ này cho một người kiêm nhiệm.

 

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ VÀ QUẢN LÝ CHO GDĐH VIỆT NAM

Để thiết kế một mô hình quản trị GDĐH của một quốc gia cần xem xét ở hai cấp độ: cấp vĩ mô (quốc gia) và cấp cơ sở GDĐH. Chúng ta lần lượt xem xét cầu trúc và vận hành hệ thống ở hai cấp đó.

Ở cấp quốc gia

Như đã phân tích trên đây, hiện nay GDĐH nước ta đang vướng hai trở ngại lớn cản trở việc xây dựng một hệ thống tốt: một là sự tách rời hệ thống trường đại học và các viện nghiên cứu lớn, làm suy yếu hai chức năng chính của hệ thống GDĐH là đào tạo và nghiên cứu; hai là cơ chế bộ “chủ quản” và trường “trực thuộc” ngăn trở quyền tự chủ thật sự của các cơ sở GDĐH.

Về vấn đề thứ nhất, sự tách biệt giữa GDĐH và nghiên cứu, trong quá trình phát triển đã có lúc nhà nước quan tâm xử lý nhưng không đạt kết quả. Vào thập niên 1990, Thủ tướng Võ Văn Kiệt đã cố gắng sáp nhập hai hệ thống nói trên nhưng đã không thành công, cho nên sự tách biệt tồn tại cho đến tận ngày nay. Gần đây hai cơ sở nghiên cứu quan trọng lại được nâng lên thành hai viện hàn lâm: Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam và Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam. Như vậy là ý tưởng hợp nhất hai hệ thống GDĐH và nghiên cứu trước đây của Chính phủ không được kế thừa mà sự tách biệt còn trở nên nặng nề hơn. Muốn khắc phục sự tách biệt trước hết những người lãnh đạo phải hiểu sâu sắc nhược điểm của nó, và cần phải sử dụng cả biện pháp tổ chức và chính sách để xử lý.

Về vấn đề thứ hai, cơ chế bộ chủ quản và trường trực thuộc, những giải pháp của Nghị quyết 14 [Nghị quyết của Chính phủ, 2005] “xóa bỏ cơ chế bộ chủ quản” cho đến nay chưa được thực hiện.

Ở cấp quốc gia cần thiết kế các cơ cấu tổ chức thế nào để hạn chế được hai nhược điểm nêu trên? Đề xuất sau đây dựa vào một số ý tưởng từ [Quy hoạch tổng thể, 2012] mà tác giả bài viết này đã tham gia xây dựng.

Nên thành lập một cơ quan thẩm quyền duy nhất về GDĐH và nghiên cứu, có thể là Bộ GDĐH và Nghiên cứu, quản lý mọi cơ sở GDĐH và viện nghiên cứu; hoặc là một “cơ quan đệm” nào đó, tạm gọi là “Ủy ban GDĐH và Nghiên cứu”, chịu trách nhiệm điều phối và hướng dẫn hệ thống GDĐH và nghiên cứu theo các ưu tiên của Nhà nước. Phạm vi quyền hạn của cơ quan này cần bao trùm khu vực công lập và tư thục; thực hiện các ưu tiên chiến lược quốc gia cho cả hai hệ thống GDĐH và nghiên cứu, đồng thời quản lý toàn bộ ngân sách GDĐH và nghiên cứu.

Cơ quan được thành lập để điều phối và hướng dẫn toàn bộ hệ thống GDĐH và nghiên cứu cần sử dụng thật tốt cơ chế trách nhiệm giải trình của mọi cơ sở GDĐH trong hệ thống. Các hệ thống và nguyên tắc sau đây cần được sử dụng để điều hành:

Xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng – các cơ sở GDĐH và các viện nghiên cứu cần chịu trách nhiệm đối với chất lượng của hệ thống và của mọi kết quả hoạt động;

Cấp kinh phí đào tạo dựa trên kết quả hoạt động, dựa trên chỉ số kết quả hoạt động;

Cấp kinh phí nghiên cứu cho cơ sở GDĐH và các viện nghiên cứu không theo cơ chế hành chính quan liêu mà cần dựa trên cơ sở cạnh tranh, bằng qui trình minh bạch, dựa theo đánh giá chuyên môn của các chuyên gia độc lập, theo tiêu chuẩn quốc tế về sự xuất sắc. Các tiêu chí chọn lựa cần khuyến khích sự hợp tác sâu rộng giữa các cơ sở GDĐH và các viện nghiên cứu, trong đó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của nghiên cứu liên ngành, đáp ứng các ưu tiên quốc gia.

Sử dụng tốt cơ chế thị trường – các cơ sở GDĐH và các viện nghiên cứu cần làm quen với cơ chế thị trường nhằm giúp người sử dụng thể hiện được sự mong muốn trực tiếp thông qua việc mua các loại hình dịch vụ/sản phẩm giáo dục và nghiên cứu;

Yêu cầu công khai – các cơ sở giáo dục đại học cần công khai minh bạch các hoạt động liên quan đến qui mô, chất lượng, hoạt động của nhà trường và tài chính.

Cơ quan điều phối này cần công bố các ưu tiên và cung cấp động lực cho toàn hệ thống hơn là dựa trên việc kiểm soát trực tiếp các cơ sở giáo dục đại học cụ thể.

  1. 2. Ở cấp cơ sở GDĐH:

Ở cấp cơ sở GDĐH nên sử dụng mô hình chung về HĐT và bộ máy của hiệu trưởng như đã nêu ở mục 2.2 trên đây. Thực ra, các quy định về quản trị cơ sở GDĐH tại điều lệ trường đại học của Việt Nam [Điều lệ trường đại học, 2010] đã lựa chọn mô hình này, và có những quy định tương đối hợp lý. Như vậy ở cấp cơ sở GDĐH cần phải:

Làm cho HĐT thật sự trở thành cơ quan quyền lực cao nhất của nhà trường, bằng cách phân định rạch ròi vai trò của chủ tịch HĐT và của hiệu trưởng;

Qui định thành viên được bầu làm chủ tịch HĐT phải là người có năng lực và uy tín chẳng những bên trong mà cả bên ngoài phạm vi cơ sở GDĐH;

Qui định phần lớn các thành viên của HĐT bao gồm các cá nhân thể hiện được sự đa dạng về các lĩnh vực kinh tế, văn hóa, xã hội của cộng đồng, số thành viên bên ngoài cơ sở GDĐH phải nhiều hơn số thành viên bên trong;

Tiến tới giao cho các HĐT thẩm quyền bổ nhiệm hiệu trưởng.

Xây dựng một bộ máy quản lý mạnh của hiệu trưởng, xác định rõ chức năng, cách làm việc của bộ máy này và quan hệ của HĐT với bộ máy của hiệu trưởng.

Về thành phần, chức năng, phương thức hoạt động của HĐT, vai trò và nhiệm vụ của hiệu trưởng, quan hệ giữa hội đồng trường với hiệu trưởng, cần lưu ý một số quy định sau đây:

Về thành phần của HĐT: Để HĐT đóng vai trò đại diện cho sở hữu cộng đồng, thành phần của HĐT phải bao gồm đủ các đại diện quan trọng của các phía liên quan. Điều lệ trường ĐH năm 2010 quy định cụ thể: “ HĐT có tổng số thành viên là số lẻ, từ 15 đến 31 thành viên, bao gồm các thành phần đương nhiên, thành phần mời và thành phần bầu, trong đó thành phần bầu chiếm không quá 70% tổng số thành viên của HĐT. Thành phần đương nhiên gồm Bí thư Đảng ủy và Hiệu trưởng nhà trường. Thành phần mời gồm: đại diện cho cơ quan trực tiếp quản lý trường, đại diện của Bộ GD&ĐT; đại diện các đơn vị sản xuất, kinh doanh có liên quan. Thành phần bầu gồm đại diện cán bộ quản lý, giảng viên và nghiên cứu viên thuộc các đơn vị trong trường”. Theo kinh nghiệm quốc tế và căn cứ vào hoàn cảnh Việt Nam, số lượng thành viên HĐT quy định như vậy là tương đối hợp lý, thành phần cũng có thể chấp nhận. Tuy nhiên, để đóng vai trò đại diện cho sở hữu cộng đồng, đại diện từ bên ngoài thường phải nhiều hơn đại diện bên trong nhà trường, và nên có đại diện sinh viên, thành phần quan trọng của các phía liên quan. Vấn đề đại diện từ bên ngoài sẽ được bàn thêm ở mục 4.1 dưới đây.

Về chức năng và nhiệm vụ của HĐT cần lưu ý: HĐT phải làm cầu nối giữa chủ sở hữu cộng đồng và nhà trường, phải ra những quyết định sao cho bảo toàn và phát triển giá trị kinh tế xã hội của nhà trường và đáp ứng các mục tiêu mong đợi của các nhóm người có lợi ích liên quan. Nhiệm vụ trọng tâm của HĐT là xây dựng chính sách, kế hoạch tổng thể, sử dụng chính sách làm công cụ để quản trị nhà trường. Một trách nhiệm quan trọng của HĐT là lựa chọn được một hiệu trưởng có năng lực. Tiếp đến, HĐT cần giám sát và đánh giá việc triển khai thực thi của hiệu trưởng đối với các chính sách và kế hoạch tổng thể đã được HĐT đề ra.

Về vai trò và nhiệm vụ của hiệu trưởng cần lưu ý: hiệu trưởng là người đứng đầu bộ máy điều hành, có trách nhiệm tổ chức thực hiện đúng mọi chính sách và kế hoạch tổng thể mà HĐT đề ra. Hiệu trưởng phải làm cầu nối giữa HĐT và mọi thành viên trong trường. Hiệu trưởng chịu trách nhiệm giải trình trước HĐT về các hoạt động của nhà trường, đảm bảo thành tựu của các chính sách được đề ra và không vi phạm những giới hạn điều hành đã được quy định.

Về quan hệ giữa hội đồng trường với hiệu trưởng và các thành viên của bộ máy của hiệu trưởng cần lưu ý: HĐT lãnh đạo và quản trị cơ sở GDĐH qua hiệu trưởng chứ không trực tiếp tác động đến bộ máy của hiệu trưởng. Hiệu trưởng có trách nhiệm giải trình trước tập thể HĐT chứ không phải trước từng thành viên. “Khi đã lựa chọn đúng một hiệu trưởng tốt và xác định đúng chính sách thích hợp, HĐT hãy tránh ra bên cạnh để hiệu trưởng điều hành công việc”. HĐT và hiệu trưởng có vai trò khác nhau trong quản trị và quản lý, để đảm bảo cho nhà trường được vận hành như là một thực thể tự chủdân chủ, do vậy không nên đặt vấn đề để hai chức vụ này cho một người kiêm nhiệm.

Về một số cách thức quản trị cụ thể của HĐT: cần lưu ý xây dựng các mục tiêu cuối cùng, các giới hạn cần tuân thủ khi hoạt động, các quy định chính về quan hệ giữa HĐT và bộ máy điều hành thực hiện, xác định cách thức HĐT đại diện cho “quyền sở hữu” và thực hiện việc lãnh đạo chiến lược đối với nhà trường. HĐT kiểm tra và đánh giá qua báo cáo của hiệu trưởng, qua các tổ chức đánh giá từ bên ngoài (kiểm toán, kiểm định) và qua các kết quả thanh tra trực tiếp từ các thành viên của Hội đồng được phân công. Khi đánh giá việc hoàn thành các mục tiêu phải theo sát các tiêu chí đã được đề ra.

Vì hệ thống quản trị cơ sở GDĐH được đề xuất là tương đối mới mẻ đối với nước ta, để HĐT và bộ máy quản lý của hiệu trưởng hoạt động có hiệu quả, cần có các chương trình tập huấn chuyên môn về quyền tự chủ, trách nhiệm giải trình, chức năng và hoạt động của hệ thống quản trị và quản lý cơ sở GDĐH cho các thành viên HĐT và bộ máy quản lý của hiệu trưởng trong cả hệ thống GDĐH.

 

MỘT SỐ KHÓ KHĂN KHI KHI ÁP DỤNG MÔ HÌNH
VÀ PHƯƠNG HƯỚNG XỬ LÝ

Một số khó khăn khi áp dụng vào Việt Nam mô hình quản trị và quản lý đã nêu

Khi đưa mô hình quản trị và quản lý GDĐH vào Luật GDĐH năm 2012 nhiều tranh cãi đã xảy ra. Vấn đề HĐT là một trong các vấn đề có nhiều ý kiến nhất.

Cơ chế HĐT đã được đưa vào Điều lệ trường đại học của Việt Nam từ năm 2003 nhưng cho đến nay số HĐT được thành lập trong các cơ sở GDĐH vẫn rất ít ỏi. Lý do là phần lớn hiệu trưởng các cơ sở GDĐH và một số bộ phận quản lý ở các bộ chủ quản không mặn mà với thể chế này. Có thể thấy nguyên nhân sâu xa của hiện tượng này ở chỗ đây là một chủ trương tạo nên sự di chuyển về quyền lực, không phải bộ phận nào trong hệ thống GDĐH dễ dàng chấp nhận và thích nghi được với sự dịch chuyển ấy, nên có phản ứng không thuận lợi ở nhiều cấp độ khác nhau. Các phản ứng này có thể liên quan đến lý do về nhận thức, cũng có thể gắn với lợi ích nhóm.

Ở cấp trường ĐH nhiều ý kiến cho rằng các hiệu trưởng ĐH không ai thích đưa vào một cơ chế hạn chế quyền lực của họ. Tuy nhiên, nếu nhìn từ một góc độ khác thì không hẳn như vậy. Một hiệu trưởng ĐH trao đổi: HĐT tạo cho hiệu trưởng cảm giác “an toàn” hơn nhiều, vì khi nhà trường phải đối mặt với các quyết định lớn quan trọng trong công việc, có thể gây phản ứng của nhiều đối tượng khác nhau, thì HĐT là chỗ dựa vững chắc cho hiệu trưởng. Chính vì vậy người ta thường nói HĐT là chiếc đệm chắn giảm xung cho hiệu trưởng. Và kết quả là HĐT giúp hiệu trưởng làm được những việc lớn có ý nghĩa hơn cho nhà trường và xã hội.

Ở các cơ quan quản lý nhà nước, một số người, đặc biệt những cán bộ có năng lực, cho rằng nếu tăng cường việc giao quyền tự chủ cho trường ĐH qua HĐT thì cán bộ ở các cơ quan này sẽ có nhiều thời gian sử dụng vào những công việc có chất lượng liên quan đến quản lý nhà nước, có điều kiện nâng cao trình độ, chứ không phải đi sâu vào những việc sự vụ của các trường ĐH. Cơ chế “xin cho” sẽ giảm, điều đó sẽ giảm áp lực đối với một số đông cán bộ ở cơ quan quản lý nhà nước (hiển nhiên một số ít người khác sẽ không vui). Còn từ những người lãnh đạo cao cấp, thì một vị Bộ trưởng Bộ GD&ĐT đã từng tâm sự: ở cương vị lãnh đạo một ngành ông ta rất mong muốn có một cơ chế nào đó để có thể thật sự yên tâm khi giao quyền tự chủ rộng rãi cho trường ĐH. Rõ ràng vị Bộ trưởng này có thể tìm thấy cơ chế đó ở HĐT, vì nếu xây dựng thật tốt các HĐT thì các hội đồng này có thể đảm bảo cho các các trường ĐH hoạt động lành mạnh, Bộ trưởng đỡ phải lo lắng.

Một vấn đề cũng được nhiều người đặt ra khi bàn về chủ đề HĐT ở trường ĐH, đó là vấn đề liên quan đến tổ chức Đảng Cộng sản trong nhà trường. Một lập luận phổ biến là, khi đã nói Đảng lãnh đạo toàn diện thì không cần thiết có HĐT, vì sự lãnh đạo của HĐT sẽ chồng chéo với sự lãnh đạo của Đảng ủy cơ sở GDĐH. Tuy nhiên, có hai ý kiến phản bác lại lập luận nêu trên. Một là, HĐT là đại diện của của sở hữu cộng đồng, bao gồm cả các phía có lợi ích liên quan cả bên ngoài cơ sở GDĐH, còn Đảng ủy chỉ đại diện cho tổ chức Đảng bên trong cơ sở. Hai là, trong một hội thảo về quản trị GDĐH, một cán bộ cao cấp chuyên nghiệp của Đảng đã phân tích như sau. Đảng lãnh đạo dựa vào hệ thống giá trị mà Đảng theo đuổi chứ không phải dựa vào sự áp đặt bằng quyền lực. HĐT là một thực thể quyền lực. Sự lãnh đạo của Đảng ủy sẽ hỗ trợ những quyết định đúng đắn của HĐT và ngăn chặn những quyết định không đúng đắn, do đó sẽ tạo sự đồng thuận trong nhà trường để nhà trường phát triển tốt. Nếu Đảng ủy dùng quyền lực của mình khi lãnh đạo trường ĐH thì sẽ dễ bị thoái hóa. Chính trong thời kỳ hoạt động bí mật uy tín và hiệu quả lãnh đạo của Đảng rất cao vì phong cách lãnh đạo dựa vào hệ thống giá trị nói trên chứ không dựa vào quyền lực.

Về ý kiến quy định số lượng thành viên HĐT từ bên ngoài nhiều hơn từ bên trong, nhiều người cho rằng trong thực tế các thành viên từ bên ngoài ít quan tâm đến cơ sở GDĐH nên không có đóng góp đáng kể. Ý kiến này là đúng với thực tế Việt Nam hiện nay. Có thể nói lý do căn bản của tình trạng này là ở Việt Nam chưa hình thành xã hội dân sự. Một khi xã hội dân sự hình thành và nâng cao vai trò, tình thế sẽ đổi khác. Trong vài năm qua ở Việt Nam mầm mống của xã hội dân sự đã hình thành, và gần đây một người có trách nhiệm đã phát biểu là đã đến lúc hình thành xã hội dân sự ở Việt Nam.

Nói chung mô hình quản trị và quản lý hệ thống GDĐH được đề xuất chưa hoàn toàn phù hợp với hiện trạng của GDĐH ở Việt Nam. Tuy nhiên mô hình đó có nhiều yếu tố hợp lý mà GDĐH Việt Nam phải hướng đến, và có thể tin rằng với sự phát triển và thay đổi của mô hình kinh tế xã hội Việt Nam, mô hình quản trị GDĐH nêu trên sẽ ngày càng phù hợp.

Về khả năng và lộ trình áp dụng

Về khả năng áp dụng:

Hiện nay, việc áp dụng hệ thống quản trị GDĐH được đề xuất trên đây vào nước ta chẳng dễ dàng, nhưng cũng không phải là không thể.

Việc áp dụng chẳng dễ dàng, vì rằng hệ thống quản trị mới này động đến những quan niệm về tổ chức và quản trị đã hình thành và bám rễ từ thời kế hoạch hóa tập trung bao cấp ở nước ta, không dễ nhanh chóng tạo nên sự đồng thuận. Hơn nữa, vấn đề liên quan đến sự dịch chuyển về quyền lực như đã nêu trên đây, người có quyền lực không dễ dàng từ bỏ.

Tuy nhiên, việc áp dụng cũng không phải là hoàn toàn không thể, vì một số hiệu trưởng có năng lực tìm thấy ở HĐT một chỗ dựa vững chắc khi hoạt động; một số cán bộ quản lý có năng lực ở cấp vĩ mô cảm nhận cơ chế quản lý mới giải phóng họ ra khỏi các công việc sự vụ để đầu tư vào công việc có ý nghĩa hơn là xây dựng và hướng dẫn việc thực thi chính sách. Xu thế đổi mới và hội nhập với thế giới về GDĐH cũng đang diễn ra ở nước ta, và cho đến nay ở nước ta đã có một số văn bản luật khẳng định hệ thống quản trị mới. Về sự lãnh đạo của Đảng, đã có ý kiến phân tích rằng Đảng lãnh đạo bằng hệ thống giá trị chứ không dựa vào quyền lực.

Cho nên, nếu những người lãnh đạo quyết tâm chính trị cao, nếu cộng đồng GDĐH kiên trì đấu tranh để những thể chế mới và đúng đắn được thực hiện thì có thể hy vọng hệ thống quản trị mới sẽ được xác lập.

Về lộ trình áp dụng

Hệ thống quản trị và quản lý được đề xuất cho GDĐH Việt Nam trên đây là tương đối mới mẻ đối với nước ta, và như đã nói trên đây, không dễ thực hiện. Do đó để áp dụng có hiệu quả mô hình đó cần phải có một lộ trình thích hợp.

Trước hết cần rà soát hệ thống các văn bản luật và dưới luật có liên quan với HĐT và có phương án chỉnh sửa những quy định không tương thích. Có thể dẫn một trong những ví dụ về sự không tương thích đó là theo quy định của Bộ GD&ĐT, thể hiện ở Quyết định 7939/QD-BGĐT ngày 20/11/2008, quyền đề cử hiệu trưởng các trường ĐH trực thuộc Bộ vẫn là chức năng của Vụ Tổ chức và Cán bộ của Bộ chứ không thuộc chức năng của HĐT. Có thể tìm thấy quy định về bộ chủ quản và trường trực thuộc ở nhiều quyết định thành lập các trường đại học ở các bộ khác.

Cơ chế HĐT không nên được triển khai nhất loạt mà nên được xây dựng trước ở các cơ sở GDĐH được quyền tự chủ cao. Nhà nước nên chỉ đạo các cơ sở GDĐH này lập kế hoạch xây dựng HĐT, và sau một thời gian triển khai nên tổ chức rút kinh nghiệm để phổ biến cho các trường khác.

Những quan niệm chung quản trị và quản lý hệ thống GDĐH được đề xuất còn rất mới mẻ đối với cả cộng đồng giáo chức và nhân viên trong các cơ sở GDĐH, kể cả các thành viên của HĐT. Do đó để có thể đảm bảo HĐT hoạt động có hiệu quả phải phổ biến sâu rộng về thể chế này trong cộng đồng nhà trường để tạo nên sự đồng thuận, đồng thời phải tổ chức các khóa tập huấn cho các thành viên HĐT, kể cả chủ tịch hội đồng.

Tất cả các bước của lộ trình nêu trên đây là khá phức tạp, động đến cả hệ thống tổ chức và quản lý GDĐH hiện có ở nước ta, do đó muốn thực hiện được phải có hiểu biết và quyết tâm của cấp quản lý cao nhất trong hệ thống. Nếu những người lãnh đạo thấy rõ vấn đề và có quyết tâm chính trị cao, nếu cộng đồng GDĐH kiên trì đấu tranh để những thể chế mới và đúng đắn được xác lập thì có thể hy vọng chúng ta có một hệ thống GDĐH phát triển nhanh và lành mạnh, đóng góp cho sự phát triển bền vững của đất nước.

_____________________________

TÀI LIỆU DẪN

Nghị quyết của Chính phủ về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006 – 2020, số 14/2005/NQ-CP ngày 2/11/2005.

Quy hoạch tổng thể cho hệ thống Giáo dục Đại học Việt Nam, 2012, Bộ GD&ĐT, Dự án GDĐH 2, Ngân hàng Thế giới.

  1. Lâm Quang Thiệp, 2013. “Giáo dục đại học Việt Nam trong sự phát triển của giáo dục đại học thế giới”. Báo cáo thường niên giáo dục Việt Nam. NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
  2. John Carver, 1990. Boards that make a difference. A New Design for Leadership in Nonprofit and Public Organizations. Jossey-Bass Publishers. San Francisco. 1990.

5.         John Carver, Miriam Carver, 2006. Reinventing Your Board Jossey-Bass Publishers.

  1. Phạm Phụ. Về cơ chế hội đồng trường ở trường đại học. Trong “Về khuôn mặt mới của Giáo dục đại học Việt Nam”, NB Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, 2005.
  2. Điều lệ trường đại học, ban hành theo Quyết định số 58/2010/QĐ-TTg ngày 22/9/2010… của Thủ tướng Chính phủ.
Advertisements

Tagged as: ,

Categorised in: Autonomy, Giáo dục đại học, Governance, VED 2014

1 Response »

  1. Các mô hình quản trị ĐH có nhiều và đều có những ưu nhược riêng, trong đó có hai mô hình chính: mô hình học thuật (collegial governance) và mô hình doanh nghiệp (corporate governance). Tôi đã review các mô hình QTĐH và không gặp mô hình dịch vụ dân sự trong các tài liệu về QTĐH phổ biến.
    Ban đầu khi các trường ĐH vẫn còn là những Ivory Towers thì hầu hết quản trị ĐH theo mô hình collegial hay còn gọi là academic model. Sau việc ‘sụp đổ niềm tin’ với các ĐH thì người ta bảo các ĐH phải học cách quản trị của doanh nghiệp ấy và thế là các trường đua nhau chuyển sang mô hình corporate governance. Từ đó đến nay cũng tới hơn hai thập kỷ. Tới khoảng những năm 2000, các nền GDĐH của Mỹ và Anh nhận ra đại học không giống doanh nghiệp, do vậy quản trị theo mô hình DN là không hiệu quả. Vì thế họ promote một mô hình gọi là shared governance, về bản chất là kết hợp của hai mô hình trên. Và đó đang là xu hướng quản trị ĐH của thế giới.

    Đối với VN, do vai trò lãnh đạo của Đảng CS thông qua chi bộ trong các trường ĐH, những mô hình của phương Tây, ví dụ mô hình tổ chức có Hội đồng trường, nhiều khả năng không ‘work’. Thực tế đã cho thấy nó không ‘chạy’. Bác Thuyết đã nói điều này.

    Theo tôi có 3 cấp độ du nhập: 1. Nguyên tắc/nguyên lý QTĐH; 2. Mô hình QTĐH; 3.Thực hành QTĐH. Mức thoáng nhất là đảm bảo các nguyên lý/nguyên tắc quản trị, còn mô hình và thực hành thì phải tuỳ thuộc vào bối cảnh thực tế về chính trị, văn hoá, xã hội. Đây cũng là sự lựa chọn khả thi nhất ở VN. Nếu áp dụng mô hình QTĐH hay thực hành QTĐH ở phương tây vào hệ thống GDĐH VN là cứng nhắc và sẽ dẫn đến tình trạng không thực chất, superficial. Tuy nhiên các mô hình và thực hành QTĐH ở các nền GD tiên tiến là đáng nghiên cứu, tham khảo.

    Còn những nguyên tắc/nguyên lý QTĐH nào thì cần mở một diễn đàn nữa. 🙂 Hai trong số các nguyên tắc này đã được bác Thiệp đưa ra ở đây: Tự chủ và trách nhiệm giải trình.

    Liked by 1 person

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s

Nhập địa chỉ email để nhận thông báo có bài mới từ Học Thế Nào.

%d bloggers like this: